Baggrund

Kommunerne har i flere år haft svært ved at overholde deres budgetter på det specialiserede voksenområde. I en undersøgelse fra 2016 pegede mange kommuner på netop det specialiserede voksenområde som et område, hvor de allerede havde udfordringer med at styre økonomien og også forventede at have det fremover.

Derfor har ’Partnerskabet om kommunal økonomistyring’ mellem KL og regeringen bedt VIVE undersøge og give inspiration til, hvordan kommunerne kan videreudvikle økonomistyringen af det specialiserede voksenområde.

VIVE har afdækket og analyseret økonomistyringspraksis i syv udvalgte kommuner, heraf fem kommuner med god økonomistyring og to referencekommuner.

Analysen er resulteret i dels en rapport og dels en PowerPoint-præsentation, som kan inspirere kommunerne, og som de kan bruge til at reflektere over egen praksis.

Resultater

På baggrund af undersøgelsen kan VIVE pege på seks fokuspunkter, der er vigtige, når det gælder økonomistyring af det specialiserede voksenområde.

Fokuspunkt 1: Styringsstrategi på to ben indebærer, at den både understøtter en høj grad af socialfaglighed og en høj grad af økonomisk bevidsthed. Strategien tilpasses lokalt, men kan blandt andet indeholde en rehabiliterende tilgang og princippet om ’mindst indgribende indsats’ – for eksempel i form af en ’indsatstrappe’. Det er afgørende for strategiens udmøntning i praksis, at den er kendt og forankret bredt i kommunen, herunder blandt politikerne.

Fokuspunkt 2: Dialogbaserede styringsmodeller indebærer en tæt, løbende dialog mellem myndighed og udførere, uanset om kommunen har valgt en aktivitets- eller en rammebaseret økonomistyringsmodel.

På botilbudsområdet kan man med fordel anvende en dialogbaseret BUM-model, hvis interne aktivitetsafregning er med til at sikre en høj grad af gennemsigtighed og sammenhæng mellem den indsats, der leveres, og den udgift, der er knyttet til borgeren. Lokale forhold kan dog tale for en rammestyringsmodel, for eksempel ved små botilbud.

På bostøtteområdet kan der være fordele og ulemper ved både ramme- og aktivitetsstyring. På den ene side giver en fast økonomisk ramme myndighed og udførere et fælles incitament til at sikre progression hos den enkelte borger. På den anden side er det hensigtsmæssigt med transparens i sammenhængen mellem faglige krav og økonomi. Det kan tale for enten en dialogbaseret BUM-model med ydelsespakker eller en databaseret rammemodel med dialog om aktivitetsdata til vurdering af rammens størrelse i forhold til omfanget af visiteret støtte.

Fokuspunkt 3: Stærk visitation og løbende opfølgning på borgere i tæt dialog mellem myndighed og udførere. En vej til en stærk visitation er at etablere et visitationsudvalg, hvor repræsentanter for egne udførere deltager. Fordelingen af visitationskompetencen mellem sagsbehandlere, ledere og visitationsudvalg tilpasses det aktuelle styringsbehov. For eksempel kan man overveje udvidet brug af visitationsudvalg, hvis der er behov for skærpet styring af udgifter og aktiviteter.

Man kan understøtte sammenhængen mellem pris, indsats og effekt ved systematisk at formulere konkrete og målbare mål for de indsatser, der bevilges til borgerne, og stille krav om specificering af alternative indsatser, hvor den forventede pris er angivet – som minimum i indstillinger til visitationsudvalg. Sådanne krav kan endvidere fremme sagsbehandlernes økonomiske bevidsthed. Den kan også skærpes ved at skabe synlighed om prisen på indsatserne i fagsystemet samt ved løbende at følge op på økonomien med sagsbehandlerne.

En tæt, løbende sagsopfølgning kan sikre overensstemmelse mellem borgerens aktuelle behov for støtte, indsats og pris. Den kan også sikre, at man afslutter eller omlægger indsatser, når mål er indfriet eller ændret, eller hvis indsatsen ikke virker efter hensigten. Det er en fordel at prioritere, hvilke sager man hyppigst følger op på – det kan for eksempel gælde borgere med stort potentiale for progression. Det kan være et væsentligt supplement til den løbende opfølgning, hvis man med jævne mellemrum for eksempel gennemgår og revisiterer alle eksisterende sager inden for et område. Endelig er det en fordel at have fokus på løbende opfølgning, dialog og forhandling med eksterne leverandører om sammenhængen mellem indhold, pris og effekt i købte tilbudspladser. Derfor er det relevant, at myndigheden/erne? får konkret faglig indsigt i botilbudsdrift, vagtplanlægning og pædagogiske forhold samt forhandlerkompetencer.

Det ser ud til, at man kan forbedre gennemsigtigheden i sammenhængen mellem indsats og pris ved at begrænse brugen af særtakster. En måde kan være at kræve skriftlig begrundelse fra udfører, når der anmodes om særtakst, eller at være særlig opmærksom på borgere med særtakster i sin dialog og forhandling med botilbuddene. Derudover kan man overveje at anvende differentierede takster i botilbud.

Fokuspunkt 4: Styringsgrundlag om antal indsatser, udgifter til dem og tilgang af borgere. Det er væsentligt at have et administrativt styringsgrundlag ved starten af budgetåret i form af aktivitets- og udgiftsdata for hver borger som minimum på botilbudsområdet. Det er også relevant at overveje det på bostøtteområdet. Dette styringsgrundlag kan understøtte den løbende økonomistyring og budgetopfølgning.

Det er relevant at indarbejde forventet tilgang af borgere til voksenområdet i budgettet. Det er derfor en fordel at etablere faste møder med børn- og ungeområdet om forventet tilgang af unge til voksenområdet, deres indsatser og udgifterne hertil. Det skaber grundlag for pålidelige og præcise prognoser for tilgangen.

Fokuspunkt 5: Præcise regnskabsprognoser og handleplaner ved afvigelser. Det er afgørende for økonomistyringen, at man udarbejder pålidelige regnskabsprognoser som grundlag for de løbende budgetopfølgninger. Det kan man med fordel gøre på månedsbasis til administrativ brug. Individbaserede dispositionsregnskaber kan udgøre et væsentligt fundament for præcise regnskabsprognoser. Det er som minimum relevant at udarbejde individbaserede dispositionsregnskaber på botilbudsområdet, og man kan med fordel overveje det på bostøtteområdet.

Hvis man forventer, at budgettet bliver overskredet, er det væsentligt at kræve forklaringer på afvigelser, og at de bliver fulgt op af handleplaner. Det understøtter økonomistyringen og det løbende fokus på justering af den faglige praksis. Kommunerne kan desuden med fordel arbejde for at udvikle en god økonomistyringskultur og en tankegang om en ’fælles bundlinje’ på tværs af myndighed og udførere på voksenområdet. Analysen kan ikke anvise en sikker vej til en god økonomistyringskultur, men det synes vigtigt, at ledelsen har et tydeligt og vedholdende fokus på økonomistyring.

Fokuspunkt 6: Styringsinformation om udgifter, aktiviteter og resultater kan understøtte økonomistyringen af det specialiserede voksenområde. Flere deltagerkommuner peger på, at man med fordel kan arbejde for at udvikle nøgletal, der relaterer til kommunens strategiske målsætninger. Især synes der at være et uudnyttet potentiale i, at man systematisk rapporterer nøgletal om resultaterne af de indsatser, man har sat i gang, herunder borgernes progression. Det er relevant at lade styringsinformation tilgå alle niveauer i organisationen, men at målrette form, frekvens og detaljeringsgrad til forskellige modtagere.

Anbefalinger

Ud over en rapport har VIVE udarbejdet en PowerPoint-præsentation med:

overblik over rapportens hovedkonklusioner
konkrete praksiseksempler fra kommunerne til inspiration
spørgsmål til refleksion i egen kommune.

PowerPoint-præsentationen kan anvendes til at drøfte og overveje, om konklusionerne og eksemplerne giver anledning til at justere kommunens økonomistyring af det specialiserede voksenområde.

Metode

Datagrundlaget for analysen består af centrale dokumenter og interview med en række medarbejdere og chefer fra det specialiserede voksenområde i de syv kommuner, der medvirker i analysen – herunder interview med fagchefer, økonomichefer, myndighedsledere, økonomikonsulenter og udførerledere. Derudover har de syv kommuner deltaget i to fælles workshops. I den ene workshop blev der foretaget en kortlægning af deltagerkommunernes økonomistyringspraksis, og i den anden blev undersøgelsens konklusioner kvalificeret af deltagerkommunerne.

Cost savings or real efficiency gains? Heterogeneous effects of involving the private market in public service delivery