Jonas blev anbragt som 10-årig. Som 15-årig får han diagnosen ADHD, og som 17-årig kommer han i rusmiddelbehandling og får tildelt en kontaktperson. I overgangen til voksenlivet bliver han tildelt efterværn, han begynder på forberedende grunduddannelse (FGU), stopper igen og visiteres til en særlig tilrettelagt ungdomsuddannelse (STU). Som 23-årig bevilges han en indsats efter servicelovens §§ 82 a-c. Det viser sig hurtigt, at støtten er utilstrækkelig, og Jonas visiteres til bostøtte efter servicelovens § 85.

Jonas’ historie er et eksempel på en typisk borgerrejse gennem overgangsindsatsen for socialt udsatte og psykisk sårbare unge. Arbejder du som fagchef, leder, sagsbehandler eller økonomikonsulent, eller er du økonomidirektør eller økonomichef? Så kan det være væsentligt for dig at overveje, hvordan man kan samarbejde og styre økonomien på tværs af fagområder i borgerrejser som Jonas’.

Jonas har brug for en tværgående, helhedsorienteret indsats, og den støtte, han har brug for, går på tværs af den kommunale organisation. Han får støtte både på børneområdet (anbringelse og efterværn), på voksenområdet (§§ 82 a-c og bostøtte), på beskæftigelsesområdet (FGU, STU og praktik) og på ungeområdet (den kommunale ungeindsats, KUI).

Det er væsentligt, at kommunerne har en samarbejdsmodel, som fastlægger fordelingen af ansvar og beskriver klare procedurer

Hvis det lykkes for kommunen at levere en helhedsorienteret indsats, kan det give en bedre indsats til unge som Jonas og en bedre økonomi for kommunen på længere sigt. Men fordi overgangsindsatsen går på tværs af forskellige områder i kommunen, kan det være vanskeligt at se investeringsperspektivet på tværs og på længere sigt.

VIVE har for Partnerskabet om kommunal økonomistyring mellem KL og regeringen undersøgt kommunernes økonomiske styringspraksis for overgangen fra barn til voksen på det specialiserede socialområde. Vi har samlet inspiration til, hvordan kommuner kan videreudvikle styringen af overgangsindsatsen. Den deler vi her, og vi holder gåhjemmøder i efteråret i både København og Aarhus, hvis du er interesseret i at høre mere.

Det er væsentligt for den økonomiske styring af overgangsindsatsen, at der etableres et fælles strategisk udgangspunkt for det tværgående samarbejde om overgangsindsatsen i kommunen. Din kommune kan blandt andet opstille konkrete, målbare målsætninger for overgangsindsatsen på de enkelte sektorområder – og eventuelt på tværs af områderne –, som det er muligt at følge op på og vurdere løbende. Det kunne for eksempel være målsætninger for, hvor stor en andel af overgangsunge, som skal være tilknyttet arbejdsmarkedet.

Det er desuden væsentligt for den økonomiske styring af overgangsindsatsen, at kommunerne har en samarbejdsmodel, som fastlægger fordelingen af ansvar og beskriver klare procedurer. Din kommune bør systematisere delingen af viden mellem sektorområderne, og I kan med fordel skabe et registreringssystem, som understøtter overlevering af viden om, hvilke konkrete overgangsunge, der forventes at være på vej fra børneområdet til voksen- og/eller arbejdsmarkedsområdet.

Din kommune kan med fordel overveje at anvende forventede udgifter til overgangsunge på individniveau

Det styrker det fælles grundlag for sagsbehandling på tværs af sektorområderne samt giver mere præcise prognoser, budgetlægning og planlægning af tilbudskapacitet.

Budgetansvaret for indsatsen til overgangsunge er som hovedregel entydigt placeret hos fagcheferne for de enkelte sektorområder. Der kan være faglige og organisatoriske argumenter for at dele budgetansvaret, men det kan samtidig skabe usikkerhed om og diskussion af, hvem der skal betale for indsatsen.

Din kommune kan med fordel overveje at anvende forventede udgifter til overgangsunge på individniveau. Det kan blandt andet bidrage til større præcision i prognosearbejdet. Derudover er det væsentligt for den økonomiske styring af overgangsindsatsen, at der sker en systematisk overdragelse af viden om overgangsunge fra afgivende til modtagende sektorområder.

En tæt, løbende dialog mellem sagsbehandlere og økonomikonsulenter tilknyttet området er væsentlig, især om de mere omkostningstunge indsatser. Din kommune kan i budgetlægningen fra år til år overveje at lave permanente omfordelinger af budgettet mellem relevante budgetansvarsområder. For eksempel med afsæt i vurderinger af til- og afgang af borgere eller opgørelse af udgifter til bestemte indsatser til overgangsunge.

En sådan praksis kan bidrage til, at budgetterne for de forskellige områder løbende er afstemt med det forventede ressourcetræk til overgangsindsatsen.

Din kommune kan overveje, om der kunne være økonomistyringsmæssige gevinster ved i højere grad at supplere den almindelige budgetopfølgning på de enkelte områder med tværgående opfølgning på udgifter, aktiviteter og resultater. Det kan bidrage til et mere helhedsorienteret blik på, om kommunen samlet set tilbyder overgangsunge den bedste og mest omkostningseffektive indsats, når man ser på tværs.

I sammenhæng hermed kan din kommune overveje i højere grad systematisk at understøtte økonomifunktionens fokus på den samlede overgangsindsats på tværs af sektorområder. Det kunne eksempelvis ske ved at etablere et samarbejdsforum for økonomikonsulenter fra forskellige sektorområder, som får ansvar for at udarbejde styringsinformation om kommunens samlede overgangsindsats.

Forhåbentlig har du fået inspiration til, hvordan din kommune kan videreudvikle styringen af overgangsindsatsen. Det kan komme unge som Jonas og din kommune til gavn.

Feedback-informed treatment: A systematic review and meta-analysis of the partners for change outcome management system