Ledelse - et spørgsmål om størrelse og stil

Kommunerne arbejder i disse år hårdt på at give de decentrale ledere de rigtige rammer for at kunne sikre høj kvalitet af de offentlige ydelser. Med større skoler og daginstitutioner går tendensen mod et større ledelsesspænd, altså at den enkelte leder har ledelsesansvar for flere medarbejdere end tidligere. Men det er ikke nødvendigvis særlig hensigtsmæssigt.

Ny forskning på daginstitutionsområdet viser, at ledelsesspændet og ledelsesstilen spiller tæt sammen og er afgørende for, om en leder lykkes, og medarbejderne trives. Et mellemstort ledelsesspænd i de integrerede daginstitutioner på mellem 14 og 20 medarbejdere pr. leder kombineret med en ledelsesstil, hvor lederen formår at sætte og fastholde en klar retning og vision – dét er optimalt. Det skaber både god kvalitet og høj medarbejdertrivsel, viser KORAs forskning.

Selv i store organisationer kan en gennemtænkt struktur med mellemledere sikre et hensigtsmæssigt ledelsesspænd. For ledelsesspænd er ikke det samme som organisationsstørrelse. Det handler nemlig alene om, hvor mange medarbejdere en leder har direkte personaleledelse over. Hvem holder MUS samtalen? Hvem hyrer og fyrer? Det er det, der afgør, hvor det reelle ledelsesansvar ligger.

Mindre og større ledelsesspænd

Der er argumenter for både mindre og større ledelsesspænd. Fordelen ved et større ledelsesspænd er, at det giver lederen bedre mulighed for at omdisponere medarbejderressourcer, for eksempel ved sygdom. Umiddelbart kan der også være et ønske om at spare på, hvor mange ressourcer man bruger på ledelse. Men det er ikke særlig hensigtsmæssigt at spare på den direkte, faglige ledelse. Netop denne type ledelse understøtter nemlig medarbejderne i at levere gode ydelser.

Fordelen ved et mindre ledelsesspænd er, at der er tættere kontakt mellem leder og medarbejdere.  Dermed kan lederens aktive ledelse få større positive effekter på medarbejdernes indsats og resultater. Men ledelse og ledelsesspænd spiller sammen: Det at have ledelse over et mere begrænset antal medarbejdere giver først rigtigt pote, hvis lederen anvender en ledelsesstil, som kan motivere medarbejderne til at nå organisationens målsætninger.

Her ser vi det første dilemma: Hvis lederen har ledelse over meget få medarbejdere, bliver lederen oftere ”pædagog blandt andre pædagoger” frem for en egentlig leder. Det er med andre ord meget relevant at adressere, hvordan ledelsesstil, ledelsesspænd og resultater hænger sammen.

Transformationsledelse virker bedst

Vi har valgt at undersøge daginstitutionsområdet, fordi det her varierer meget, hvor mange medarbejdere den enkelte leder har ansvar for. I LEAP-projektet, som er et omfattende 4-årigt forskningsprojekt om ledelse i offentlige og private organisationer, har vi både lavet en kvantitativ, spørgeskemabaseret undersøgelse og en rapport, der går i dybden med 16 daginstitutioner baseret på observation og interviews med medarbejdere, ledere og områdeledere. Og de to undersøgelser viser det samme: Det er vigtigt, om lederne bruger og lykkes med den ledelsesstil, som forskningen kalder transformationsledelse. Det handler om at sætte en klar retning – gerne via en motiverende vision – og at dele og fastholde denne vision i hele daginstitutionen.

Vi ser helt klare, positive sammenhænge mellem denne ledelsesstil og medarbejdernes oplevelse af den faglige kvalitet og trivsel. Endnu mere interessant ser vi, at udøvelsen af denne ledelsesstil hænger sammen med ledelsesspændet. Det er især daginstitutionslederne med et mellemstort ledelsesspænd, der bruger transformationsledelse.

Godt nok er sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet stærkere, jo mindre ledelsesspændet er. Alligevel ser vi de bedste resultater i de mellemstore daginstitutioner. Det kan skyldes, at det er svært at etablere en egentlig lederidentitet, hvis ledelsesspænder er meget lille. Og derudover er der væsentlige stordriftsfordele ved at være flere end cirka 13 medarbejdere.

Faglig kvalitet til gavn for børnene

Det centrale budskab er derfor, at et mellemstort ledelsesspænd på 14-20 medarbejdere er at foretrække, hvis man vil opnå faglig kvalitet og medarbejdertrivsel. Den faglige kvalitet handler for det første om at sikre, at børnene lærer noget og udvikler sig. For det andet at de faglige valg er velreflekterede. At der er en mening og en hensigt bag de pædagogiske handlinger, medarbejderne udfører hver eneste dag. Og for det tredje anses et tilstrækkeligt antal voksne for at være et væsentligt kvalitetsparameter. Det handler dels om normeringer og dels om fleksibilitet og robusthed, hvor de helt små institutioner kan være skrøbelige overfor sygdom og udskiftning i personalet.

Alt dette kan selvfølgelig suppleres med kompetenceudvikling af lederne, så de uanset ledelsesspænd bliver dygtigere til at lykkes med at specificere en meningsfuld og konkret vision indenfor den målsætning, de får givet af kommunen og deres ledere. Det handler i høj grad om at motivere medarbejderne til at arbejde i samme retning.

Hvem er den egentlige leder?

De mange sammenlægninger af skoler og dagtilbud, som foregår rundt om i kommunerne, rejser spørgsmålet om, hvem der er den egentlige leder af medarbejderne. Vores undersøgelser viser, at medarbejdere i daginstitutionerne klart ser lederen på matriklen som deres egentlige leder, hvorimod de har begrænset kendskab til områdelederen.

Det er altså vigtigt at have en klar fordeling af beføjelser, når der er flere ledelsesniveauer på samme matrikel. Det gælder for eksempel i de rigtigt store, samplacerede daginstitutioner, hvor der kan være over 200 børn og over 80 medarbejdere under samme tag. Det er den leder, medarbejderne selv ser som deres reelle leder, der har muligheden for at bruge sin aktive ledelse til at understøtte den høje kvalitet.

Kan man så overføre erfaringerne fra daginstitutionerne til andre områder? Ikke nødvendigvis. På andre områder er det optimale medarbejderantal pr. leder ikke nødvendigvis det samme. Det afhænger af organisationens opgave. Der er dog meget, der taler for, at de samme grundlæggende mekanismer gælder for andre typer af kommunale institutioner. Det undersøger vi nærmere i de kommende 2½ år, hvor der også løbende kommer flere resultater vedrørende sammenhængene mellem ledelse og resultater.